Folytatjuk tovább jelen helyzetünk és pozíciónk elemzését, amely nélkülözhetetlen a sikeres terv elkészítéséhez.
A portfolió mátrix
Megmutatja, hogy mely termékek vagy szolgáltatások, ill. vevő/szegmens csoportok kínálják a legjobb esélyt a kereskedelmi sikerre.
Azt is segít eldönteni, hogy mely termékek, ill. szolgáltatások érdemelnek befektetést pénzügyi-, és vezetési értelemben.
A stratégiai üzleti egységeinek portfolió mátrixának elkészítéséhez kövesse az alábbi instrukciókat:
Sorolja fel egy papírlapon a piaci szegmenseit és döntse el, hogy melyek a legvonzóbbak. (Ezek a szegmensek lehetnek országok, részlegek, piacok, képviseletek, ügyfelek, stb.) Ehhez a döntéshez figyelembe kell vennie az alábbi tényezőket:
- a piac mérete
- a piac jelenlegi és várható növekedése
- az elérhető ár
- jövedelmezőség
- a kielégítendő szükségletek fajtái
- a verseny erőssége minőségi és mennyiségi értelemben
- az adott üzleti tevékenység támogatottsága
- technikai fejlődés, stb.
Képzeljen el egy hőmérőhöz hasonló mérőműszert, amelyik nem a hőmérsékletet, hanem a piac előnyös tulajdonságait méri. Minél többet mutat, annál vonzóbb az adott piac.
Helyezze el ezeket az információkat a portfolió mátrixban.
Ezután húzzon egy szaggatott vízszintes vonalat a legfölsõ piactól kiindulva
Most gondolkozzon el azon, hogy mennyire jól felszerelt a stratégiai üzleti egysége ahhoz, hogy ezzel a legvonzóbb piaccal foglalkozzon.
Egy sor kérdést kell megválaszolnia ahhoz, hogy megállapítsa cégének üzleti erősségeit, pl.:
- a megfelelő termékkel dolgozunk?
- mennyire vagyunk ismertek a piacon?
- milyen az image-ünk?
- elég felkészültek vagyunk technikailag?
- mennyire vagyunk közel az adott piachoz?
- milyen a helyzetünk a versenytársakhoz képest?
Ennek az elemzésnek az eredményeképpen el tudja majd helyezni magát az adott piacon, kiválasztva egy pontot a mátrix vízszintes skáláján. (A skála bal oldalán elhelyezkedő stratégiai üzleti egységek sok üzleti erősséggel bírnak, míg a jobb oldalon elhelyezkedők kevéssel.) Húzzon egy függőleges vonalat ebből a pontból, (ahogy azt az alábbi ábra mutatja) úgy, hogy metssze a vízszintes vonalat.
Most rajzoljon köröket a metszéspontokba úgy, hogy a körök átmérője arányos legyen az adott szegmens összforgalomból való részesedésével.
Most jelöljük az adott körök 3 év múlva elfoglalt helyét és becsült méretét (kék körök).
Nem maradt más hátra, mint a SWOT-ok összegzése egy arra alkalmas formátumban, amely segít világosan látni az általános pozíciónkat, és a különböző szegmensek relatív fontosságát a szervezet egészének szempontjából.
Hogyan határozzuk meg a stratégiai célokat a SWOT alapján?
Védekező ( conversion ) stratégia egy részterület gyengeségeit vizsgálja úgy, hogy elemzi a problémahalmazt tovább súlyosbító várható veszélyeket.
A gyengeségekből és a veszélyekből áll össze az a megoldandó problémahalmaz, aminek megváltoztatását célozza a védekező stratégia.
Támadó ( matching ) stratégia az erősségeket veszi számba, és épít az ezek kiaknázását segítő esélyekre. Olyan erősség azonban nem jelentheti a támadó stratégia részét, amelyet külső tényezők ( veszélyek ) várhatóan erodálnak.
Változásorientált célok alkalmazása során a kedvező külső lehetőségek és gyengeségek felhasználásával csakis jól meghatározott preferencia-sorrend alapján szabad változásokat kezdeményezni a kedvező külső trendeket meglovagolva, a meghatározó gyengeségek teljes vagy részleges felszámolását követően.
Diverzifikált fejlesztések a veszélyek és erősségek közös területére esnek, elég kockázatosak, ez a típusú fejlesztés nagy körültekintést igényel. Főleg akkor van értelme ezekkel a területekkel foglalkozni, ha az első negyedbe tartozó offenzív stratégiát igénylő területek nem nagyon léteznek.
Porter-féle versenyhelyzet elemzés
Nem a vállalatoknak, hanem az üzletágaknak vannak versenytársaik.
1. Piacra újonnan belépők (veszélyes mert nem ismerjük)
POZÍCIÓNKAT VESZÉLYEZTETI, HA:
-alacsony a tőkeigény-küszöb
-kicsi a márkanév/franchise hűség és igény
-közismert a technológia
-elosztási csatornákhoz jutás egyszerű és olcsó
-közismertek az információk a termékekről és vevőkről
-könnyen értékesíthetők és általánosan használhatók az állóeszközök
-az üzletvitel másoktól nem függ
POZÍCIÓNKAT ERŐSÍTI, HA:
-magas a vállalkozás tőkeigénye
-márkanévhez jutás bonyolult, de alapvetően fontos
-szabadalmaztatott technológia és know-how
-korlátozottak a lehetőségek az elosztási láncban
-korlátozottak a piaci információk és elosztási csatornák
-esetleges bukás esetén a specializált gyártósorok miatt nehéz kiszállni
-kemény szerződéses fegyelem, másoktól jelentős a függés
2. Beszállítók általi fenyegetettségünk
POZÍCIÓNKAT VESZÉLYEZTETI, HA:
-a beszállítóink koncentráltak és gyakran egyeztetnek, össze-beszélnek (árak)
-a felvásárláskor egyedi terméket/szolg-t igénylünk
-a beszállítók tudják a mi (előre történő) integrációtól való függésünket
-nehéz gyorsan beszállítókat találni azonos feltételekkel
-a beszállítás kiépítése idő/tőkeigényes
POZÍCIÓNKAT ERŐSÍTI, HA:
-sok az egymással is versenyhelyzetben lévő beszállító
-tömegterméket vásárolunk
-a beszállítókat is fenyegeti a saját (hátrafelé) történő integrációjuk
-liberalizált kereskedelem miatt importálunk és szolgáltatások is könnyen elérhetők
3. Vásárlók általi fenyegetettségünk
POZÍCIÓNKAT VESZÉLYEZTETI, HA:
-vásárlóink koncentráltak és jól szervezettek
-egyes vásárlók eladásunkból döntő mennyiségben vásárolnak
-a vásárlóink tudatában vannak a mi hátrafelé történő integrációs kényszerünknek
-sok a miénkhez hasonló termék/szolgáltatás
-kicsi v. negatív a piaci növekedés
-kihasználatlanok a kapacitásaink
POZÍCIÓNKAT ERŐSÍTI, HA:
-vásárlókörünk diverzifikális
-piacvezető pozícióban vagyunk (marketing/techn./pénzügy/stb.)
-tudatában vagyunk egyes vásárlóink előre történő integrációs kényszerének
-egyedi termékeink is vannak, melyeket csak mi gyártunk
-gyorsan nőnek a piaci igények
-differenciált termékskálával rendelkezünk
4. Meglévő konkurencia fenyegetése
POZÍCIÓNKAT VESZÉLYEZTETI, HA:
-versenytársaink erősebbek (tőke/techn./piacismeret/stb.)
-nem ismerjük versenytársaink stratégiai elképzeléseit
-sok a mienkhez hasonló vállalat a piacon
-magasak a fix költségeink
-kihasználatlanok a kapacitásaink
-nem tudjuk, mit akarunk
-vezetésünk nem egységes
POZÍCIÓNKAT ERŐSÍTI, HA:
-piacvezető pozícióban vagyunk (marketing/techn./pénzügy/stb.)
-konkurencia megosztott és ismerjük céljaikat
-egyediek vagyunk, nincs v. kevés hasonló vállalat létezik
-alacsonyak a fix költségeink
-differenciált termékskálával rendelkezünk
-márkaneveink vannak
-kőkemény stratégiával és ehhez megfelelő emberi erőforrásokkal rendelkezünk
5. Helyettesítő termék/szolgáltatás
POZÍCIÓNKAT VESZÉLYEZTETI, HA:
-termékeink/szolgáltatásaink könnyen helyettesíthetők
-a hely. termékhez kapcsolódó járulékos költségek alacsonyak
-a hely. termék gyártása egyébként egyszerű és nyereséges
-ha a hely. termékhez más szolgáltatások is kapcsolhatók, így ellenfeleink szövetségbe
-tömörülhetnek
-ha termékünk életgörbéje egyébként is már a hanyatló szakaszába érkezett
POZÍCIÓNKAT ERŐSÍTI, HA:
-termékeink/szolgáltatásaink nehezen vagy egyáltalán nem helyettesíthetők
-az új termék bevezetéséhez magas költségek járulnak, ami miatt bevezetése gazdaságtalan
-a hely. termékek nem nyereségesek és/vagy piacra bevezetésük kockázatos
-a hely. termékhez magas fejlesztési költségek tartoznak és nem alakultak ki iparági
szabványok
-ha a termék „sztár” v. „fejőstehén” pozícióban van
Folytatás a következő részben.
Szép napot kívánok !
Vastag László
Magyarkanizsáról
Források:
www.oki.hu
Sziklai István: Stratégiai tervezés alapjai
www.cogenthungary.hu
www.okoiskola.hu
