Tovább folytatjuk jelen helyzetünk és stratégiai helyzetünk elemzését, amely, mint az előzőekben is mondottam, nélkülözhetetlen a sikeres terv elkészítéséhez.
McKinsley 7S modellje
- McKinsey 7 S modellje univerzális szervezetdiagnosztikai eszköz.
- Sok helyzetben jól használható az intézményi önértékelés során.
- A nyitott önértékelés részeként a belső intézménykép, a jövőkép megfogalmazásához kínál konkrét segítséget, mutatja meg az alkalmazás módját.
-Világos rendszert kínál ahhoz, hogy egy szervezet áttekintse működését, képet alkosson
- A modell alkalmas arra, hogy a helyzetértékelés (jelen) és a pontosan körvonalazott jövő
A módszer előnyei
- A munka során nyilvánvalóvá válik, hogy a szervezetben mindenkinek megvan a maga helye, feladata, s hogy bármelyik szereplő nélkül a működés bizonytalan, „féloldalas” lesz. Ez oldhatja a dolgozók sokszor megjelenő kisebbségi komplexusát.
- A résztvevők „tanulják” a team-munkát, az együttdolgozást, amellyel a program során még nagyon sokszor fognak találkozni.
- A módszer rugalmasan igazítható a dolgozói létszámhoz.
A csoportmunka során egy csoportban 3–5 munkatársnak érdemes együtt dolgozni.
Stratégia (Strategy):
Az intézményi stratégia az intézmény jövőképét, küldetését, céljait és a célok eléréséhez szükséges stratégiai akciókat tartalmazza. A közoktatásban az iskolában a pedagógiai program, óvodában a nevelési program a stratégia alapdokumentuma.
Érdemes megnézni, hogy a hatékony stratégia tulajdonságai mennyiben lelhetők fel azonosíthatók az adott intézményi programban.
A jó stratégia:
jövőbe tekintő, kreatív, rugalmas, aktív, akciókra épülő, változásorientált, tartós sikerre törekvő.
Szervezeti struktúra (Structure)
A szervezetek formális felépítését értjük ezen:
az alá- és fölérendeltségi viszonyokat,
az egységeket, a hatásköröket (elsősorban a döntések centralizációját-decentralizációját) és annak szabályozását, a munkamegosztást és annak szabályozását, a koordinációt és annak szabályozását.
Szervezeti alapformák:
- lineáris, törzskarral
- funkcionális, törzskarral
- lineáris – funkcionális
- divizionális
- projekt-, team-, mátrix szervezet
- konszern (olyan szervezeti csoportosulás, amelynek tagjai jogilag önállóak, de az együttes piaci fellépés és a fejlesztési források racionális felhasználása érdekében közösen tevékenykednek)
- holding (olyan gazdasági társaság, amely speciálisan vagyonkezelői típusú is lehet, a tagok pénzügyi jellegű irányítása közös.)
Rendszerek (Systems)
A folyamatok rendszere és leírása.
Folyamat: a szervezetekben megfogalmazott célkitűzések a hozzájuk vezető tevékenységekkel érhetők el. Az egymásra épülő, egymást támogató cselekvéssor folyamattá építhető, amely tartalmazza a változások magvalósulását biztosító állapotváltozások összefüggő sorát.
Az alapvető folyamatok jellemzői:
Stratégiai szerep: azok a folyamatok, amelyek nagyobb hatással vannak a szervezetre és nélkülözhetetlenek a sikerek tekintetében, alkalmasak arra,s hogy alapvető folyamatként osztályozzuk őket, nagyobb hatással vannak a szervezetre és nélkülözhetetlenek a sikerek tekintetében. A kijelölt folyamatok stratégiailag, a szervezet céljait és küldetését tekintve jelentősek kell, hogy legyenek.
A partnerek igényeinek és elvárásainak való megfelelés: fontos az ezeknek az elvárásoknak leginkább megfelelő folyamatok kiválasztása, kibővítése.
Keresztfunkcionális jelleg: az alapvető folyamatok gyakran keresztezik a szervezet belső határait, és felölelnek több szervezeti egységet vagy a teljes szervezetet felölelik.
Stílus (Style):
Tipizálható tipikus vezetői stílusok:
- bürokratikus,
- cél- és feladatközpontú,
- emberi kapcsolatok, emberi erőforrás központú,
- piaci, menedzseri.
Munkatársak (Staff)
A szervezetben dolgozó emberek és a velük való foglalkozás: az emberi erőforrás-menedzsment azon funkciója, amelynek célja, hogy megteremtse az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását beállítását a szervezeti és az egyéni célok megvalósítása érdekében.
Kulcstevékenységek:
- emberi erőforrás-tervezés,
- munkakörelemzés,
- munkaköri leírások és munkaköri követelmények meghatározása,
- munkakörtervezés, -áttervezés,
- munkaerő-fejlesztés, -képzés,
- teljesítményértékelés,
- bérezés és ösztönzés.
Készségek (Skills):
Azok az adottságok, képességek amelyek a szervezet rendelkezésére állnak az együttműködési, csoportmunka, valamint a partnerekben, a folyamatokban, a minőségben való gondolkodás képességeire, a szervezeti kultúra fejlesztésére.
Ugyanakkor a speciális képességeket meg kell osztani a szervezetben, meg kell keresni azokat a tagokat az embereket, akik az adott képességekkel a leginkább rendelkeznek, illetve ilyen képességeik tovább erősíthetők:
- jövőképalkotás,
- minőségirányítás,
- a kommunikáció irányítása,
- mérés, értékelés,
- csoportmunka irányítása,
- kultúrateremtés,
- elkötelezettség erősítése stb.
Fő célok (Superordinate goals)
Közös értékek (Shared Values)
A közös értékek megfogalmazása a küldetés megfogalmazásában jelenhet meg, a szervezet által meghatározott mérföldköveknél, a közös céloknál. Ezeket az értékeket a résztvevők legtöbbjének osztania kell, a szervezeti kultúrát át kell hatnia.
A hatékonyság szempontjából fontos a vallott és a követett értékeket összehasonlítani.
Egy más csoportosításban beszélhetünk végső (a létezés alapvető célját tükröző) és instrumentális (az életvitel módjára utaló) értékekről.
Végső értékek:
Az életünket, a munkánkat meghatározó értékek, amelyek döntéseinkben iránytűként befolyásolják választásainkat, viselkedésünket; olyan preferenciák, amelyeket egész életünk során, a szervezetet érintő valamennyi folyamat működésében követni kívánunk. Pl.: az ember tisztelete, demokratizmus.
Instrumentális értékek:
Amelyek Olyan értékek, amelyek eszközként szolgálnak a végső értékek eléréséhez, s mint ilyenek meghatározzák mindennapi cselekvéseinket. Pl. segítőkész magatartás, nyíltság.
A módszer buktatói, kritikus pontok
- A program vezetője kell, hogy rendelkezzen csoportvezetői tapasztalatokkal. Ez a tapasztalat nemcsak tréneri, felnőttképzési tapasztalatok gyakorlat alapján alakulhat ki, hanem a munka folyamán alkalmazott csoportmunka megtervezése, szervezés, irányítása során is. Csoportvezetői tapasztalatok nélkül a program nem bonyolítható.
- A program megtervezésekor érdemes nagy hangsúlyt fektetni a programban, illetve az adott foglalkozáson részt vevő dolgozók megnyerésére, a feladatra való ráhangolására. Ezért a forgatókönyv összeállítása ennek szellemében történjen. A tapasztalatok szerint a kollégák sokszor ódzkodnak idegenkednek a workshopoktól, a tréningektől, de ez a többségüknél addig tart, amíg nincs saját élményük. A ráhangolás, a levezetés hiányában a foglakozásnak nincs íve, ez ronthatja a hatást.
- A megadott hét terület nem egyforma egyformán „könnyű”, illetve „nehéz” a kollégáknak a munka során. Ezen kétféleképpen lehet segíteni. Egyrészt alaposan kell végig kell nézni az elméleti bevezetés során az egyes területek konkrét tartalmát; másrészt a jövőkép megrajzolásakor a területeket úgy érdemes kiadni, hogy „nehezebb” után „könnyebbet” kapjanak, illetve fordítva.
- A foglakozást vezetőnek határozottan kézben kell tartania a foglakozás menetét.
Két estben is eltorzulhat a munka:
- Előfordulhat, hogy a kollégák tartalmilag más irányba terelik a megbeszélést. Határozott témamegjelöléssel, a munka menetének következetes irányításával megelőzhető, illetőleg kiküszöbölhető ez a probléma.
- A munka során valós veszélyt jelenthet az időbeli határok átlépése. Előfordulhat, hogy ugyan a témához kapcsolódóan, de mégiscsak mellékvágányra megy a beszélgetés, s elmegy az idő. Javítható a helyzet, ha a csoportmunka megkezdése előtti pontosan időráfordítás-meghatározással meghatározzuk a foglalkozásra fordítható időt.
- A foglalkozást lehet a munkanap második felére, vagy munka utánra tervezni, de elképzelhető, hogy egy külön munkanap keretében kerül sor a nyitott önértékelés elvégzésére. A belső és külső intézménykép megrajzolása, tejesen kitölthet, egy teljes munkanapot igénybe vehet.
- Elképzelhető, hogy a csoportból egyesek ilyen kérdésekben nem tudnak vagy nem akarnak együtt dolgozni az intézményben dolgozók valamely csoportjával (például a team-munkának nincs kialakult hagyománya ennek). Ezt azonban csak helyben lehet eldönteni.
STEEP elemzés
A külső környezet vizsgálatának elengedhetetlen pontja.
A marketingstratégia egyik fő elemét alkotja, amely egy adott piac külső környezetének ( társadalmi, technológiai, természeti, gazdasági, valamint politikai és jogi ) vizsgálatát jelenti.
Bizonyára egyet fog érteni azzal, hogy az egyes szervezetek a teljesítményüket nem véletlenül érik el. Ha létezne erre univerzális és könnyen alkalmazható recept, csupa sikeresen működő vállalatnak, sikeres szervezeteknek és sosem látott eredményeiknek lennénk tanúi. Azonban annyi bizonyos, hogy a sikeres szervezetek a lehető leghosszabb ideig tartó teljesítmény érdekében professzionális vezetési módszereket és rendszereket alkalmaznak. Ha szisztematikusan szeretné elérni a kívánt teljesítményt, meg kell azt terveznie. Eközben stratégiákat kell megfogalmazni és taktikákat implementálni, mérni ezek sikerességét (vagy hiányosságait) és elfogadni a megfelelő intézkedéseket. Sajnos mindezt megállás nélkül kell végezni.
De erről majd legközelebb fogunk beszélni.
Szép napot kívánok !
Vastag László
Magyarkanizsáról
Források:
www.oki.hu
Sziklai István: Stratégiai tervezés alapjai
www.cogenthungary.hu
www.okoiskola.hu
